Вряд ли найдётся руководитель, который не задумывался бы о повышении продуктивности работы своих подчинённых. В интернете и книжных магазинах сотни страниц текста, тонны бумаги: мотивация, лояльность, приверженность, эффективность сотрудника.
Парадокс заключается в том, что существует разрыв между желанием руководителя достичь этого и желанием сделать это самому. Когда я провожу группы по Развитию Навыков руководителя, основных запросов участников два: как победить стресс и как замотивировать своих подчинённых. При этом, самая сложно набираемая группа в Русской Школе Управления – мотивация сотрудников. Парадокс!
Складывается ощущение, что руководитель хочет, чтобы мотивация выросла сама по себе, без его участия. Потому что вникание в этот процесс требует собственных усилий – разобраться. А потом времени – поговорить с каждым сотрудником. Безусловно, тема мотивации обширна, и я не ставлю своей целью говорить обо всём и сразу. В этой статье мне хотелось бы осветить один аспект, который напрямую влияет на желание прикладывать усилие – справедливость.
Справедливость возможна в двух направлениях – от меня (как руководителя), и ко мне (как к подчинённому). Даже генеральный директор является объектом справедливости со стороны собственника или совета акционеров. Таким образом, идеи, рассматриваемые здесь вы можете адресовать как к себе, так и от себя.
Что такое справедливость? Словарь общественных наук даёт нам следующее определение:
Справедливость — понятие о должном, содержащее в себе требование соответствия деяния и воздаяния: в частности, соответствия прав и обязанностей, труда и вознаграждения, заслуг и их признания, преступления и наказания, соответствия роли различных социальных слоёв, групп и индивидов в жизни общества и их социального положения в нём.
В настоящее время существует две основных психологических теории, описывающих идеи справедливости: теория Дж. Адамса (1962), теория Р. Хьюсмана и Дж. Хэтфилда (1988).
В основе теории Дж. Адамса — собственное восприятие человека, а не другие объективные индикаторы. Другими словами, ощущение справедливости – субъективно. Только адресат воздействия может делать вывод о том, насколько справедливо или нет вознаграждение (наказание) за результат (проступок). Как руководитель я могу только предполагать, как воспримет мои действия подчинённый. Естественно, что лучший способ узнать про это – задать вопрос. Второе значимое открытие Адамса заключается в том, что для принятия решения о том, насколько справедливым было то или иное действие моего руководителя, я буду сравнивать себя с кем-то ещё, похожим на меня. Адамс назвал такого человека «значимым Другим».
Теория справедливости Р. Хьюсмана, Дж. Хэтфилда.
В анализе взаимодействия людей эти учёные исходят из следующих аксиом:
1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с предприятием) путём сравнения того, что они вкладывают в эти отношения и того, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счётчик», который постоянно осуществляет сравнение и оценку вклада и отдачи.
Может быть три результата такой оценки:
а) меня недооценивают – я вкладываю в работу больше, чем получаю взамен;
б) меня переоценивают – я получаю больше, чем вкладываю в работу;
в) мой вклад равен отдаче – я оцениваю вознаграждение как справедливое.
Каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, креатив, использование собственного имиджа, связей. Отдача, в свою очередь, также не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе.
2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет людей испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооценёнными, значительно меньше удовлетворены работой.
3. Люди, неудовлетворённые своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Все способы восстановления справедливости можно объединить следующим образом:
A. Восстановление справедливости путём уменьшения своего вклада. «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы им работаем»:
o опоздания,
o сокращение объёма выполняемой работы, снижение качества,
o уклонение от выполнения работы, увеличение прогулов «по болезни»,
o «имитация» деятельности.
B. Человек может попытаться восстановить справедливость добиваясь себе большей отдачи:
o требуя увеличения зарплаты, премий, компенсационного пакета,
o настаивая на продвижении по службе,
o требуя улучшения условий труда,
o используя ресурсы организации в личных целях,
o прибегая к преступным действиям;
C. Сотрудник может предпринять попытки изменить вклад и отдачу тех с кем он себя сравнивает. Такие попытки проявляются:
o в обращениях к руководству по поводу неправильного/нерационального, несправедливого распределения обязанностей;
o в жалобах и предложениях увеличить объём работы других сотрудников;
o в требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег;
D. Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид, как правило, изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это в свою очередь негативно отражается на мотивации деятельности.
E. Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).
Давайте рассмотрим теории справедливости на примере. Предположим, вы руководите небольшим подразделением, в котором работает пять человек. Все они выполняют примерно одинаковую работу и должности их называются одинаково (вы главных бухгалтер и у вас в подчинении 5 бухгалтеров; вы менеджер торгового зала и у вас в подчинении 5 продавцов). У этих сотрудников есть постоянная часть зарплаты (оклад) и переменная (премия, бонус). Бонус по итогам месяца распределяете вы по заранее оговорённым параметрам (процент с продаж, ошибки в работе, объём выпущенной продукции).
Ваш подчинённый Петров работает за новым, более быстрым, компьютером с большим монитором (по плану смены оборудования он стал первым из вашего отдела). Благодаря этому он смог совершить меньшее количество ошибок, большее количество проводок, меньше уставал при работе с файлами большого объёма в Excel. Подчинённая Иванова работала на старом оборудовании. При этом, она опытнее Петрова и обладает большим опытом работы.
Получая в начале следующего месяца заработную плату и бонус, Иванова точно будет «не в восторге» — она имеет больший стаж, лучше разбирается в нюансах, разрешила две очень сложных ситуации с клиентами, но по вышеописанным причинам успела сделать меньше основной работы. В качестве «значимого другого» она выбирает Петрова. По каким параметрам эта сотрудница будет оценивать справедливость вознаграждения?
Отечественные организационные психологи (Гулевич О.А.) предлагают такую структуру восприятия справедливости человеком в организации, состоящую из четырёх компонентов:
1. Информационная справедливость определяется осведомлённостью сотрудников о процедуре взаимодействия. Она включает пять основных норм, связанных с честностью, ясностью, полнотой, своевременностью и индивидуализированностью объяснений.
2. Процедурная справедливость затрагивает сбор и анализ информации о деятельности сотрудников. С точки зрения западноевропейских исследований, это единый конструкт из семи принципов: точность и полнота информации, контроль за результатом, контроль за процессом, право на коррекцию, единообразие, нейтрализация предубеждений, этичность. С точки зрения российского работника, этот конструкт подразделяется на две части: процедурная справедливость на «возможность контроля» (контроль за процессом и результатом, коррекция) и «равенство прав» (единообразие, нейтрализация предубеждений).
3. Межличностная справедливость касается того, как обошлись с участниками взаимодействия. Она включает две нормы – вежливости и уважения.
4. Дистрибутивная справедливость включает нормы, регламентирующие распределение вознаграждения между сотрудниками, выполняющими какую-либо работу.
Как перевести на человеческий язык эту сложную конструкцию из 19 принципов?
Если мы продолжим пример с сотрудницей Ивановой, то она будет обращать внимание на то, как
• доводилась информация о том, что планируются замены и Иванова могла принять участие в анализе и принятии решения об очерёдности; было понятно в какие сроки, по каким критериям будет происходить замена; была возможность задавать вопросы руководителю и коллегам;
• собиралась информация о потребностях сотрудников в новом оборудовании – это был формальный опрос, или изучалась сложность работы, степень устарелости компьютеров, формальный и неформальный статус сотрудника (степень влияния, стаж работы);
• проходили процедуры анализа и принятия решений – в уважительном ключе: участники процесса выслушивали аргументы друг друга, в случае несогласия приводили новые аргументы, были готовы обсуждать и корректировать свою точку зрения в случае разумных доводов, уровень несогласия не переходил в фазу конфликта или личных оскорблений;
• поскольку в настоящее время у организации нет возможности заменить оборудование у всех сотрудников одновременно, то при расчёте заработной платы и премий учитывалось, что у кого-то стоят новые компьютеры, а у кого-то старые.
Вы спросите: а как учитывается? Я думаю, что лучший ответ могли бы дать сотрудники, придя к консенсусу. Например, на время замены оборудования всем выплачивается равная премия (при условии выполнения плановых показателей; у сотрудников с новыми компьютерами план на 10% выше); или – на время замены оборудования суммарная премия делится равными частями на всех сотрудников подразделения и так далее.
Безусловно, у вас может появиться следующий вопрос: «Но ведь никакие из этих решений: а) не идеальны, б) могут вызвать протест у части сотрудников».
В этом и преимущество принятия группового решения – ответственность за то, как будет распределяться премия лежит частично и на самих сотрудниках. Нельзя обеспечить 100% справедливость для всех. Можно выбирать методы, позволяющие повысить этот показатель (с 70% до 80%, например).
Важный момент, который будет играть решающую роль в повышении/снижении уровня мотивации бухгалтера Ивановой – её чувства, возникшие в связи с несправедливым решением.
Как правило, это обида, уныние, разочарование, злость к своему руководителю, и, возможно, к «счастливчику» Петрову. В связи с этими чувствами желание Ивановой работать эффективно и применять свои навыки полно, творчески снизится. Она, например, будет размышлять, как отомстить руководителю (если она может себе это представить), или своим коллегам (им проще – они не так опасны). Она будет пытаться принизить Петрова в глазах руководителя, чтобы в следующем месяце он не получил больше, чем она. Она станет собирать негатив и транслировать его в гипертрофированном виде в коллективе, разрушая и без того шаткое равновесие.
Или же у бухгалтера Ивановой, ответственной и несколько тревожной возникнет вина: «я не смогла, я не справилась, я не очень полезный и нужный сотрудник». В попытках повысить пошатнувшуюся самооценку она станет работать больше, интенсивнее. Но ценою этого станет профессиональное выгорание, хронический стресс.
В связи с описанной моделью у нас с вами появляется несколько новых условий, которые будут определять уровень переживания справедливости управления в вашем коллективе:
• решения принимаются единолично, авторитарно или возможно обсуждение?
• для приятия решения собирается достаточный объём информации, или то, что есть «под рукой»?
• руководитель обладает уважением и авторитетом в глазах своих подчинённых или сотрудники терпят присутствие начальника?
• руководитель внимателен к эмоциональному состоянию сотрудников или старается меньше контактировать, давать задания по электронной почте?
• между сотрудниками выстроены деловые и уважительные отношения или они находятся в ситуации стресса и конфликта?
• существует ли связь в головах у сотрудников между результатами труда и выплатой вознаграждения или они «работают работу», а результат обеспечивает начальство?
Таким образом, для повышения уровня справедливости в организации, мы должны учитывать не только факторы, напрямую влияющие на этот показатель, но и на косвенные критерии.
Каждый из этих косвенных критериев обеспечивается набором инструментов, широко известных в менеджменте: репертуар стилей управления (по П. Херси), анализ информации и принятие решений (SWOT анализ, матрица Исикавы, PEST, метод трёх Р), влияние и противостояние манипуляциям, навыки эмоционального интеллекта (эмпатия, влияние на чувства другого), навыки коммуникации (техники активного слушания, «я-высказывания», навыки ассертивного общения).
В завершении своей статьи хочу предложить вам несколько советов, которые помогут вам сделать ваше управление более справедливым:
Справедливо, когда чем больше…
• объем проделанной человеком работы, тем выше вознаграждение (беспристрастность)
• усилий человек прикладывает при выполнении работы, тем выше вознаграждение (усилия)
• способности и знания человека, тем выше вознаграждение (способности)
• потребности человека, тем выше вознаграждение (потребности)
• справедливо, когда все сотрудники получают одинаковый результат (равенство)