Введение в тему
Идея цикла статей, объединённых общим названием «Чувства руководителя» родилась у меня во время проведения семинаров по теме «Экзистенциальное управление», который я уже три года веду в одной из бизнес-школ.
Много лет я обучаю руководителей различным теориям и техникам, навыкам и умениям. Много лет рассказываю про широко известные вещи, типа тайм-менеджмента или управления по целям. Чаще всего, востребованы именно инструменты, объективирующие окружающий мир и людей вокруг. Это связано с тем, что руководители воспринимают подчинённых им людей как объекты, цель которых точно и эффективно выполнять некие инструкции. Это провоцирует руководителя на то, чтобы отрицать эмоциональную составляющую управляемого объекта, приравнивать его к орудию труда: телефону, компьютеру, станку и тому подобному.
В связи с этим возникает закономерный вопрос – а что происходит у управленца внутри, что он подобным образом воспринимает своих подчинённых? И здесь рождается целых ворох предположений, которые бы пытались как-то объяснить данный феномен. Например, руководитель отрицает существование чувств у своих подчинённых, потому что факт признания эмоций поставит вопрос взаимодействия с ними. А как взаимодействовать с эмоциональной сферой другого своей рациональной составляющей? Довольно-таки затруднительно. И тогда я встаю перед необходимостью открываться как человек, обнажать свои чувствительные «нервы», прочно закрытые бронёй рационального мышления. Или же я глубоко убеждён, что на работе не место различным переживаниям и проблемам. «Всё, что личное, мы оставляем за порогом офиса», — с гордостью говорят многие директора и менеджеры по персоналу. Тем самым декларируя своеобразную организационную культуру, провозглашая ценность закрытости и незаинтересованности к личному миру сотрудника. Кстати, такие организации довольно часто обращаются с просьбой провести диагностику и обучить их руководителей мотивировать подчинённых и собрать из них эффективную команду. Хорошенькая получается история: «Ты мне не важен и не интересен как человек. И я хочу, чтобы ты работал воодушевлённо, вовлечёно и командно!»
Таких примеров можно приводить великое множество. И все они свидетельствуют о субъект-объектном отношении руководителя к своим сотрудникам. Я – начальник, ты – объект.
В последнее время в умы собственников и CEO многих компаний делаются попытки внедрить понятие «Эмоционального интеллекта», термина предложенного ещё в 1964 году Майклом Белдоком и популяризированного в 90-е годы Дэниелем Гоулманом.
Как мне представляется, это попытка развернуть работодателя и менеджера в сторону субъект-субъектного управления, учёта не только профессиональной составляющей работника, но и его внутренней, эмоциональной сферы, которая существенным образом влияет на эффективность и продуктивность работы.
Внедрение это идёт пока довольно-таки тяжело (я сейчас про Россию). Заказов у тренинговых компаний на эту тему мало, а если они и существуют, то чаще предполагают знакомство с темой, но никак не формирование навыка или же умения. Участники тренингов или семинаров знакомятся с теорией, но почти не отрабатывают её на практике и выходят на рабочие места со смутным ощущением, что сотрудник вроде как человек, но с этим связано столько мороки, что проще пригрозит штрафом, чем вникать в туманные дебри мотивации, чувств и прочих психологических наворотов.
И это одна сторона вопроса, которая качается скорее сотрудника – ведь, в конечном счёте, он страдает от недооценённости, снижения интереса к работе и профессионального выгорания.
Меня же занимает вторая сторона вопроса – а именно, руководитель.
Поскольку идеологически я принадлежу к «лагерю» гуманистически-ориентированной психологии, то свято верю в то, что у любого человека, даже у управленца, есть переживания, чувства, эмоции. И, хотя, некоторые считают, что могут «отключать» свои чувства приходя на работу (так мне часто говорят участники тренингов), в это плохо верится. Нет у нас такого переключателя. Нет.
И тогда возникает вопрос – а что с этими переживаниями? Где они живут, как проявляются, как подавляются? Как дают о себе знать в процессе управления, незваными приходя к руководителю? Как делают его жизнь счастливее, легче, приятнее? Или печальнее, безысходнее, горше?
Из этого моего интереса родилась идея поразмышлять и поделиться с вами своими идеями в цикле статьей, озаглавленном как «Чувства руководителя».
Почему первое чувство – это вина?
У меня нет какого-то чёткого ответа на ваш вопрос. Я вижу несколько причин:
- это чувство единственное, выделенное экзистенциальными психологами как базовое,
- это сильное чувство, которое существенным образом влияет на работу руководителя,
- про вину руководителя нет статей или исследований (я не нашёл, может быть недостаточно хорошо искал) в рунете.
- завистью к груди (так как грудь имеет то, чего нет у ребёнка – молоко, тепло, мягкость), чувством «порчи» (тогда, когда ребёнок желает зла этой груди)
- любовью и благодарностью
- требование, которое общество предъявляет виновному с учетом своих законов. Будучи реализованным, это событие именуется признанием вины
- наказание
- освобождение
- самоосвещение
- упорство
- примирение
- признание греха
- раскаяние
- искупление
Исторический экскурс.
Вина́, чувство вины́, угрызения совести — отрицательно окрашенное чувство, объектом которого является некий поступок субъекта, который кажется ему причиной негативных для других людей последствий.
В психоанализе чувство вины исследовал Фрейд, Мелани Кляйн, другие видные специалисты.
Фрейд говорил, что чувство вины рождается от того, что требовательное и долженствующее «Сверх-Я» довлеет и осуждает «Эго».
Кляйн (в рамках объектного подхода) объясняла возникновение первичной вины конфликтом между:
В гуманистической психологии многие авторы обращали своё внимание на это чувство. Наибольший вклад внесли М. Бубер, Р. Мэй и И. Ялом.
М. Бубер считал, что «… вина существует вовсе не потому, что существует табу, которому кто-то не подчинился; скорее, табу и наложение табу стали возможными благодаря лишь тому обстоятельству, что вожди ранних сообществ знали и использовали главную истину о человеке как человеке: тот факт, что человек может становиться виновным и знать это…».
М. Бубер выделял три сферы урегулирования вины (три области, в которых уместно использование этого термина):
Первая сфера – это сфера закона
Действие осуществляется тремя событиями:
Вторая сфера – сфера совести
Действие, требуемое совестью, осуществляется в трех событиях:
Третья сфера – сфера веры
Здесь действие начинается в рамках отношения между виновным и Богом, в них и оставаясь. Оно осуществляется в трех событиях:
Наше исследование предполагает особое внимание ко второй сфере – сфере совести.
Вот как, по мнению Бубера, возникает вина из второй сферы: «Каждый человек состоит в объективном отношении к другим; совокупность этих отношений составляет его жизнь. В действительности, это именно то отношение, благодаря которому для каждого из нас впервые становится возможным превратить свое окружение в составную часть мира. Это наша доля в человеческом порядке бытия, доля, за которую мы несем ответственность. Объективное отношение, в котором стоят друг к другу два человека, может возвышаться посредством экзистенциального соучастия обоих до личного отношения; его можно просто терпеть; им можно пренебрегать; оно может быть повреждено. Когда отношению причиняется ущерб, это означает, что тем самым и в данной точке наносится вред человеческому порядку бытия.»
Под самоосвещением Бубер понимает осознавание своей вины, постоянный поиск ситуаций в отношениях с другими, где эта вина могла бы быть. Этот процесс требует мужества, поскольку признаваться себе в том, что ты виноват неприятно, тяжело. Чаще возникает соблазн найти виноватого в своём окружении, передав, тем самым, ответственность за совершённое другому. Самоосвещение – процесс, доступный человеку, умеющему смотреть на себя со стороны, «рефлексирующему». Благодаря этому личность может двигаться вперёд, поскольку вина, по мнению Бубера, обеспечивает ощущение потока времени. Вина – всегда в прошлом. Этот тот груз, который может утянуть на дно совершённых ошибок или балласт, не позволяющий моему кораблю перевернуться в бурю.
Самоосвещение сопровождается упорством в том, чтобы постоянно размышлять о своём несовершенстве: «Трудный процесс само-освещения сменяется еще более трудным, поскольку он никогда не прекращается, процессом упорства в само-освещении. Не стоит думать, что под этим имеется в виду вечно возобновляющееся перед знанием бездны самобичевание души, как нечто неизбежно ей предназначенное. Нет, речь идет о честном и спокойном упорстве в ясности великого света.»
Логичным итогом работы в самоосвещении является примирение со своим несовершенством: «я виноват в том, что был резок с этим человеком. Я подойду и извинюсь перед ним». Примирение в этом случае родственно «смирению»: я признаю свою вину перед другим, смиряю свою гордыню руководителя, который авторитетен и всюду прав. Не зря многие специалисты в области управления людьми говорят, что ничто так не повышает авторитет руководителя, как умение признать свою ошибку.